USKLAJENI

Statistični urad Republike Slovenije (SURS) je želel bolje spoznati svoje uporabnike oziroma bralce spletnih objav na portalu stat.si ter ugotoviti kaj sploh berejo, kaj jim je pomembno in kako lahko vsebino objav, ki jih pripravljajo, prilagodijo dejanskim potrebam svojih uporabnikov.

S SURS smo sodelovali na projektu, ki smo ga poimenovali “PiP” oziroma “Persone in prototipiranje” s katerim smo želeli odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Kako se razlikujejo bralci statističnih objav na stati.si?
• Katere informacije iščejo?
• Kako lahko objave izboljšamo tako, da bodo bralci našli to, kar iščejo?
  V tem povzetku projekta želimo deliti, česa smo se naučili, kateri so bili največji izzivi in kaj je projekt naredilo uspešen.

SURS je glavna organizacija za zagotavljanje in koordiniranje nacionalne statistike v Sloveniji. Velik del njihovega dela so redne spletne objave, ki izhajajo vsak dan in poročajo o tedenskih, mesečnih, četrtletnih in letnih trendih v statističnih podatkih. Pripravljajo tudi posebne objave na primer statistike ob državnih praznikih ali različnih svetovnih dnevih. Objavo si lahko predstavljate kot blog zapis, ki predstavi ključne informacije iz statistične raziskave, ponudi nekaj analize podatkov z namenom, da bi statistične podatke približali državljanom.

Preden se poglobimo v podrobnosti, izpostavljamo nekaj ključnih spoznanj (za vse tiste, ki nimate časa za branje celotnega članka):

• Oblikovalci storitev smo hkrati učitelji in učenci. Znati moramo hkrati voditi in se prilagajati.
• Kjer je zavzetost, je uspeh. Brez odprtosti, zaupanja in motivacije jedrne projektne skupine s SURS ne bi mogli uporabiti temeljnih načel oblikovanja storitev (sodelovanje, iteracija, osredotočenost na človeka …).
• Menjava smeri sredi projekta je strašljiva. Pri težkih odločitvah pomaga razmislek, kaj je smiselneje dolgoročno in kaj kratkoročno.
• Zaupanje se gradi počasi. Na začetku pričakujte odpor in dvome. Držite obljube in poslušajte. S tem boste vsem pokazali, da ste tu, da pomagate, ne da otežujete življenje.
• Storitveno oblikovanje je v bistvu vodenje in upravljanje sprememb. Pridobiti vse na svojo stran je enako pomembno kot doseči želene rezultate.

Proces smo zasnovali na podlagi izhodišč, ki jih je pripravil SURS. Imel je okvirno štiri faze: načrtovanje, persone, prototipiranje in evalvacija. Za vsako fazo smo opredelili aktivnosti in pričakovane izide.

FAZA I

Prva faza je zajemala vzpostavitev ožje in razširjene projektne skupine, odločitev o komunikacijskih kanalih ter določitev pričakovanj in ciljev. V tej fazi je bilo pomembno slišati, kako vsak razume projekt in kaj bi zanj pomenil uspeh.

FAZA II
Druga faza je bila namenjena razvoju person. Ker smo imeli za izdelavo person malo časa (4 tedne), smo načrtovali, da najprej oblikujemo osnutke in jih potem razvijemo ter preverimo v fazi prototipiranja. Najprej smo spoznali zaposlene in njihovo delo ter analizirali obstoječo dokumentacijo o njihovih uporabnikih. Identificirali smo pričakovanja in potrebe avtorjev vsebin objav in urednikov, kar nam je pomagalo opredeliti, kaj moramo raziskati. Nato smo opravili 10 intervjujev z dvema profiloma uporabnikov: z ljubiteljskimi in profesionalnimi bralci statističnih podatkov. Zbrane podatke smo uporabili za oblikovanje vpogledov, iz katerih smo naredili prve osnutke person, ki temeljijo na potrebah bralcev.

FAZA III
V tretji, fazi prototipiranja smo se odločili, da se osredotočimo na persone in njihovo uporabo. To ni bil naš prvotni načrt (želeli smo prototipirati nove objave), a glede na povratne informacije avtorjev objav in drugih zaposlenih na SURS je bilo ključno zagotoviti, da bodo persone zanje uporabne, preden preidemo na spreminjanje objav. K sodelovanju smo povabili nekaj piscev vsebin in urednikov, da bi persone preizkusili in nam pomagali razumeti, kako bi jih lahko uporabljali pri svojem delu. Na podlagi njihovih prispevkov smo pripravili smernice za pisanje objav, ki temeljijo na razvitih personah. Persone smo želeli tudi kvantitativno validirati, zato smo pripravili vprašalnik, ki bi pokazal, ali ustvarjene persone res odražajo uporabnike SURS. Proces smo sklenili z nadgradnjo smernic in person ter njihovo predstavitvijo širšemu krogu zaposlenih na SURS.

FAZA IV
Zadnja, faza evalvacije je bila namenjena razmisleku o procesu (vmesno refleksijo smo imeli že med drugo in tretjo fazo). Ocenili smo, kaj je delovalo, kaj bi lahko bilo boljše in česa smo se naučili. Kot del projekta je nastalo poročilo, ki povzema proces, rezultate in izdelke projekta.

Čeprav je večina procesa potekala na spletu, smo imeli nekaj ključnih srečanj v živo. Ta so bila odločilna za ustvarjanje občutka skupnosti, občutka, da smo skupina ljudi, ki delamo skupaj, in ne zgolj govoreče glave na zaslonih.

Shema izvedenega procesa.

Najprej je bil projekt uspešen zaradi predanosti ožje projektne ekipe. Navdušenje in zaupanje štirih članov, s katerimi smo sodelovali skozi ves projekt, sta bila ključna za uspeh. Njihova odprtost za spremembe jih je naredila radovedne za naše predloge, metode in aktivnosti. Čeprav smo jih včasih priganjali z zelo optimističnimi roki, so se zavezali procesu in vsakič izpolnili obljubljeno. Kjer je volja, je pot.

Naslednji pomemben dejavnik (kar verjetno ni presenečenje) je bila podpora s strani vodstva SURS. Pobudnik projekta (eden od članov jedrne ekipe) je imel polno podporo direktorja, ki je našemu pristopu tudi sam verjel in zaupal. Še pomembneje: bil je prisoten v ključnih trenutkih procesa (na začetku, na sredini in na koncu) in podpore ni izrazil le javno, temveč je v procesu aktivno sodeloval. To je vsem v organizaciji sporočilo, da je projekt pomemben.

Tretjič, tesno sodelovanje med internimi člani jedrne projektne ekipe in zunanjimi strokovnjaki (nami) je bilo komplementarno. Resnično verjamemo v soustvarjanje in ta projekt nam je znova pokazal, kako pomembno je ključne deležnike aktivno vključiti ob pravem času. Interna ekipa pozna kulturo svoje organizacije, ve, kaj deluje in kaj ne, pozna ključne deležnike v organizaciji ter ima dostop do ljudi in ustreznih podatkov. Zunanji člani projekta pa smo manj obremenjeni s kulturo in tem, »tako pač je«, ponekod pa nas dojemajo celo kot bolj verodostojne, ker smo zunanji strokovnjaki, ki jih je podprlo vodstvo organizacije (večkrat so nam povedali, da je to, kar rečemo mi, v organizaciji včasih bolje sprejeto, kot če bi isto rekla zaposlena oseba iste organizacije).

To tesno sodelovanje med zunanjimi in internimi ljudmi je bilo močna kombinacija. Vendar moramo poudariti, da bodo morali zaposleni v organizaciji projekt in spremembe, ki jih je prinesel, nadaljevati sami, da bo sprememba trajnostna. Zato je treba pripraviti (in nato izvesti) dober načrt, kako se bodo spremembe nadaljevale po uradnem koncu projekta.

Nazadnje je bila tu še sistemska podpora. Pobudnik projekta (s SURS) se je z oblikovalskim razmišljanjem prvič srečala preko javnega projekta Inovativen.si. Inovativen.si je leta 2017 sprožilo Ministrstvo za javno upravo, da bi povečalo inovativnost v javnem sektorju. Eno od tega, kar je projekt ponujal, so tudi sredstva za vsako slovensko javno organizacijo, ki želi pri reševanju določenega problema uporabiti pristop, osredotočen na uporabnika. Takšna podpora javnim inštitucijam olajša preizkušanje pristopov, kot je storitveno oblikovanje. Zniža oviro za sodelovanje, saj ponuja sredstva ter preverjene in kompetentne strokovnjake. Poleg tega zmanjša administrativno delo za ustanovo, ki se prijavlja. Kot smo izkusili v zadnjih 10 letih dela z javnim sektorjem, so administrativne ovire za vsakogar, ki želi v javnem sektorju narediti kaj novega, pravi preizkus potrpežljivosti in motivacije.

Aktivno vključevanje relevantnih deležnikov za podajanje povratne informacije je ključno, če želimo doseči rezultate, ki bodo uporabni in uporabljeni.

Naučili smo se razlikovati med tem, kaj lahko nadzorujemo in česa ne. Nekoliko bolj podrobno želimo opisati del ki ga lahko nadzorujemo.

Najprej lahko nadzorujemo obseg. Skupaj z ekipo smo določili manjši obseg, kot je bil prvotno predviden. Pogosto srečujemo organizacije, ki želijo v projektu narediti »vse«. Manjši obseg pomaga postaviti realistične cilje in še vedno pušča prostor za dodatno delo, če je potrebno. Več časa kot porabiš za nekaj, bolj se lahko poglobiš v podrobnosti. Zato se mora ekipa odločiti, kaj je pomembnejše: širina ali globina?

Drugi dejavnik, ki ga lahko nadzorujemo, je komunikacija. Komunikacija je (nevidno) lepilo pri delu s strankami in skupnem reševanju problemov. Radi imamo rek »predpostavka je mati vseh napak« in enako velja za komunikacijo. Pomembno je, da se prepričamo ne le, da nas ljudje razumejo, ampak tudi, da razumemo druge. Dvakratno spraševanje, povzemanje, vizualiziranje in zapisovanje so različne tehnike, ki jih uporabljamo oblikovalci in facilitatorji, da zmanjšujemo nesporazume in povečujemo usklajenost med deležniki. Vendar pa obstaja še druga raven komunikacije: ne le med nami in projektno ekipo, ampak v celotni organizaciji. To se je izkazalo za enega najpomembnejših elementov, ki je pripomogel k temu, da je bil projekt PiP sprejet v celotni organizaciji. O projektu smo komunicirali od prvega dne in bili zelo transparentni glede tega, kaj počnemo (kaj je delovalo, kaj ne) in kakšni so naši naslednji koraki. Posodobitve so prek internega komunikacijskega kanala na pol neformalen način objavljali posamezni člani jedrne ekipe in tako poskrbeli, da so bili vsi v organizaciji redno obveščeni o dogajanju na projektu.

Tretja stvar, ki jo lahko nadzorujemo, je oblikovanje procesa. Po našem mnenju je to najpomembnejši del vsakega projekta oblikovanja storitev, saj je to tisti del našega dela, nad katerim imamo največ nadzora. Z oblikovanjem procesa mislimo odločanje, kaj bomo počeli v vsakem koraku procesa. Storitveno oblikovanje temelji na iteracijah (tj. večkratno ponavljanje procesa ali njegovih delov), zato mora biti proces zasnovan dovolj prožno, da lahko vključi morebitne spremembe. Na začetku smo imeli okvirno predstavo, kaj želimo početi v posamezni fazi, predvideli smo število ur, ki jih potrebujemo za vsak korak, in nato (zelo pomembno!) v naprej rezervirali vse termine. Za nekatere člane ožje projektne skupine je bilo sicer nekoliko novo, da smo sestanke načrtovali dva meseca v naprej, a se je skozi projekt izkazalo, da je bila to ena boljših odločitev. Ne samo da smo poskrbeli, da so imeli vsi čas, ampak smo določili ritem projekta, ki je pomagal ohranjati stabilno energijo skozi celoten proces. Čeprav smo vsebino teh sestankov skozi projekt spreminjali, smo imeli z ekipo vedno rezerviran čas za delo.

Naše predpostavke o sestankih ožje projektne ekipe so bile pravzaprav precej točne, vendar smo delo med sestanki močno podcenili. Ob koncu projekta smo izračunali bistveno več ur dela, kot je bilo ocenjenih na začetku. Dali smo prednost izidom svojega dela in ne uram, za katere smo bili plačani, zato je bilo na projektu porabljenega več časa, kot smo pričakovali. Kar se pogosto zgodi, saj na začetku težko ocenimo točno kaj bo potrebno.

Zadnja stvar, ki jo lahko nadzorujemo, smo mi sami. Dejstvo, da smo bili na vsakem sestanku in skozi ves projekt povsem prisotni, odprti in pozitivni, je zelo pripomoglo k ohranjanju ekipnega duha, tudi ko se je zdelo, da stvari nikamor ne vodijo.

Slika zapisa na intranetu o zaključku prve faze.

Več ko delamo z javnim sektorjem (in drugimi organizacijami), bolj verjamemo v potencial sodelovanja interne in zunanje ekipe v okoliščinah, ko se uvaja novost (npr. nov pristop k izboljševanju storitev). Med refleksijo z ekipo smo dobili povratno informacijo, da je bilo pomembno, da smo bili povabljeni »od zunaj«. Ne le da nas ni bremenila kulturna zgodovina organizacije, ampak je (po besedah nekaterih članov jedrne skupine) to, kar smo povedali, zazvenelo drugače, kot če bi isto povedal nekdo od znotraj. Po drugi strani pa brez tesne interakcije z zaposlenimi na SURS ne bi mogli doseči pravega učinka. Zato verjamemo, da mešana ekipa internih in zunanjih strokovnjakov ustvarja ravnovesje »novega in starega« v projektu.

Na začetku smo imeli izziv: pridobiti zaupanje razširjene projektne ekipe. Predstavljamo si, da marsikatera organizacija doživlja zunanje svetovalce in strokovnjake, ki pridejo, naredijo veliko hrupa in odidejo, zaposlene pa pustijo, da se spopadajo z uvedenimi spremembami. To lahko povzroči dolgoročno nenaklonjenost spremembam. Tega nismo želeli, zato smo jih vključili od začetka in poskrbeli, da smo razumeli in upoštevali njihove potrebe. S tesnim vključevanjem interne ekipe smo jih naučili uporabljati naše pristope in metode saj želimo podpreti delovanje ljudi tudi po zaključku našega sodelovanja.

Druga stvar, ki bi jo obdržali, je rezervacija časa za delo na začetku projekta. Termine za sestanke ekipe smo določili dva meseca vnaprej. Sestanki so bili strukturirani okoli začetnega osnutka projekta, vendar vsebina posameznega srečanja ni bila začrtana vnaprej. To nam je pomagalo pri kontinuiteti projekta, ohranjanju zagona in zagotavljanju, da projekt napreduje. Poskrbelo je tudi, da so imeli vsi čas za sodelovanje.

Vključevanje je lahko učinkovito tudi na daljavo.

Čeprav smo v tako kratkem času ustvarili veliko, bi prihodnjič spremenili časovni okvir: ali bi projekt raztegnili na daljše obdobje ali spremenili njegov obseg. Proti koncu procesa smo bili že precej utrujeni. Na srečo je bil projekt načrtovan do konca junija, zato smo imeli dodatno motivacijo, da ga zaključimo pred poletnimi počitnicami.

Še ena stvar, na katero žal nimamo vpliva, a če to bere kateri od vodij v javnem sektorju, velja vam: če želite uvesti nove načine dela, poskrbite, da imajo ljudje, dodeljeni projektu, zanj dejansko čas. Da to ni nekaj še dodatno poleg tistega, kar že počnejo. Po naših izkušnjah so javni uslužbenci, ki so pripravljeni preizkusiti nove pristope, običajno tisti, ki so najbolj obremenjeni. Če jim sprostite čas v koledarju, bo bolj verjetno, da bodo delo, ki ga opravljajo, lahko tudi izpeljali.

Želeli bi si tudi več časa za kvalitetnejšo validacijo person. Veljavnost person, oziroma “Kako vemo, da persone res opisujejo naše uporabnike in koliko uporabnikov ustreza profilu posamezne persone?” je bila najpogostejša skrb piscev vsebin in urednikov. Zato smo se odločili, da proti koncu projekta pripravimo vprašalnik, namenjen kvantiativnemu preverjanju veljavnosti person. Zaradi časovne omejitve nismo bili zadovoljni z ustreznostjo vprašalnika, ki bi ga bilo potrebno še testirati in nadgraditi preden smo ga “dali ven v svet”. K analizi vprašalnika smo sicer povabili strokovnjakinjo za statistične analize, a ni imela dovolj časa, da bi se z njim zares ukvarjala, in bilo bi bolje, če bi bila prisotna že pri njegovi izdelavi, da bi lahko zagotovila kvalitetno analizo. Po drugi strani pa lahko na vprašalnik gledamo kot prvo iteracijo od mnogih. Iz tega vprašalnika smo se veliko naučili in v prihodnje nameravamo pripraviti boljšo različico.

Primer grafa na podlagi statistične analize odgovorov uporabnikov.

Ob koncu projekta smo pripravili akcijski načrt in načrt za nadaljnji razvoj. Prototipe, ki smo jih ustvarili, bi morala dodatno preizkusiti večja skupina avtorjev objav v organizaciji. Ključne aktivnosti akcijskega načrta so vključevale razširjanje vseh rezultatov, notranje in mednarodne predstavitve projekta ter njegovih rezultatov in vzpostavitev pilotne ekipe za uvajanje person in predlaganih nadgrajenih objav.

Na splošno smo na projekt zelo ponosni, saj je zopet potrdil, da pristop storitvenega oblikovanja res lahko deluje. Verjamemo, da je mogoče marsikaj doseči kljub izzivom, ki jih prinašajo organizacijske spremembe, le, če je za tem iskrena, pristna motivacija.

Ker članek objavljamo skoraj leto dni po začetku projekta, z veseljem delimo, da smo ravnokar začeli drugo sodelovanje s SURS. V prihodnjih mesecih bomo vzpostavili pilotno skupino, ki bo še naprej preizkušala in izboljševala persone in objave.

Napis, ki do ga ustvarili člani projektne skupine v SURSovih skupnih prostorih.